EdTech-холдинг с 50+ бизнес-юнитов навел порядок в поручениях, документах и проектах с помощью Directum RX

Предпосылки внедрения

Проект цифровизации требовался компании по 3 причинам:

1. Контроль исполнительской дисциплины. Не было прозрачного механизма постановки, исполнения и проверки поручений для топ- и мидл-менеджмента. Протоколы совещаний, поручения и промежуточные отчеты нужно было формализовать, чтобы они не терялись в переписке или устных договоренностях.
2. Регламентированный документооборот. Важно было полностью контролировать движение внутренних и внешних документов: уйти от бумаги, отслеживать резолюции и не пропускать сроки ответа на входящую корреспонденцию. Это требовалось, чтобы избежать репутационных издержек и штрафов от надзорных органов за просроченные ответы.
3. Управление проектами. В корпорации одновременно шли сотни проектов на разных стадиях, работа строилась по адаптированной методологии Synergy SCRUM, но единого цифрового пространства для учета и координации не было.

Почему выбрали Directum RX

Когда корпорация вошла в фазу активного роста, разрозненные методы контроля процессов перестали справляться с масштабом. Требовалась единая система управления процессами и документами, а не отдельные решения.

Для ее поиска проводился полноценный конкурентный отбор с тендерами и демонстрационными периодами от нескольких ключевых поставщиков. Компания оценивала функциональность, архитектуру и экономику. Всем необходимым требованиям соответствовала платформа Directum RX.

Как разворачивался проект

Внедрение началось летом 2024 года. В июне—августе установили коробочные решения платформы Directum RX «Делопроизводство» и «Совещания», Directum Projects, а также цифровизировали учет трудозатрат. Затем до февраля 2025 систему адаптировали под взаимодействие с внешними контрагентами, выстроили процессы в аппарате президента и приемной ректората, перевели в электронный вид совещания, настроили загрузку протоколов и контроль поручений, внедрили учет проектов. Параллельно шла подготовка обучающих материалов и локальных нормативных актов.

С марта по июнь 2025 года проходило пилотное тестирование системы. Группу процессов закрепили внутренним приказом на 3 месяца и вывели на фокус-группу из 600 человек. В период с июня по ноябрь в цифровой контур добавили новые процессы по ключевым функциям: HR, финансы, проектное управление, инструменты отчетности.

В ноябре—декабре настроили необходимые интеграции. Систему связали с Active Directory, 1С:ЗУП, БИТ.ФИНАНС на платформе 1С, также синхронизировали организационно-штатную структуру: юридические и управленческие иерархии, справочники должностей, сотрудников и учетных записей. В результате система охватила более 50 компаний холдинга, свыше 220 филиалов в России и за рубежом, больше 7 тыс. сотрудников.

С января 2026 года и по сей день идет шестой этап — переход от типовых карточек к кастомизированным формам документов, генерации печатных форм и обмену данными со смежными корпоративными системами. В дальнейшем планируется непрерывное развитие системы.

Что изменилось внутри процессов

Цифровизация охватила несколько направлений: канцелярия, приемная, аппарат президента, исполнительная дирекция, отдел контроля поручений, HR, финансы, юридический блок, бухгалтерия, планово-экономический отдел, проектные офисы. Сначала планировалось регламентировать порядка двадцати процессов, но через полгода активной эксплуатации список начал расти и масштабироваться на новые департаменты.

Также проводились глубокие доработки, например процесса поиска персонала. Обычная заявка на подбор трансформировалась в разветвленную подсистему. С помощью «Анкеты кандидата», которая хранится в собственном реестре и привязана к заявке, есть возможность вести согласование сразу по нескольким соискателям на одну позицию. Внутри процесса рождаются несколько кастомных документов: служебная записка на ввод штатной единицы, оффер, гарантийное письмо руководителя и т.д. Они связаны с внешними системами: СБ СРМ, Jira, 1С.

Для командировок реализовали отдельное решение, в нем есть реестр, справочники типов затрат, транспорта, трансфера, категорий номеров и класса перелета, кастомные документы «Аналитическая справка» и «Заявка на командировку». Также настроена интеграция с сайтом ЦБ России, чтобы рассчитывать суточные для зарубежных поездок по актуальному курсу.

В ходе проекта сформировалось много специфичных маршрутов согласований: изменение графика работы, создание и приостановка центра прибыли, изменение штатного расписания, перевод сотрудника между юридическими лицами с последующей передачей данных в 1С:ЗУП, переход на дистанционную работу и т.д.

Также доработали механику согласований. В задаче появилась опция «Задать вопрос» — «Ответить», чтобы была возможность уточнить детали у инициатора и при этом не отправлять документ на доработку. Кроме того, добавили возможность менять актуальность уже завершенного согласования, если оно снова понадобилось или, наоборот, устарело.

Разработан фоновый процесс: администраторам каждое утро приходит список задач, которые в предыдущий день получили статус «Приостановлено». Это помогает отрабатывать инциденты до того, как появятся жалобы от пользователей.

Реализация блока проектного управления сопровождалась определенными трудностями. Его специфика в холдинге оказалась сложнее типовых сценариев системы. Проблему удалось исправить, благодаря чему карточка проекта представляет собой полноценный «паспорт» с финансовыми показателями и вкладкой количественных результатов. Согласование идей и инициатив проходит по формализованной схеме с участием профильных комитетов.

Что изменилось на уровне корпоративной культуры

Первыми систему стали использовать руководители, их ассистенты и сервисные службы, которые раньше работали на бумаге и через почту. По мере разрастания процессов к платформе подключились рядовые сотрудники и начали в электронном виде оформлять командировки, менять свой график или согласовывать выделение корпоративной сотовой связи.

Сотрудники не сразу приняли систему. Но ситуацию удалось исправить с помощью системного обучения, поддержки пользователей, издания регламентов и личного участия первых лиц во внедрении. Сервисные службы также помогали снимать возражения коллег.

Обучение как часть процесса внедрения

В корпорации есть собственный университет с цифровой образовательной платформой (LMS, Learning Management System), на которой запустили вводный курс по работе с системой. Его включили в программу адаптации новых сотрудников. Пользователей разделили на четыре категории: руководители центров финансовой ответственности, топ-менеджмент, бизнес-пользователи и представители сервисных служб. Для каждой периодически собирают обратную связь о нужном уровне обучения.

Кроме курса на LMS, в материалы обучения включены записи вебинаров, видеоуроки по отдельным процессам, пошаговые инструкции со скриншотами и регламенты, привязанные к конкретной механике работы в системе.

Когда публикуется новый процесс, готовится инструкция или видеоурок, они размещаются в общекорпоративной базе знаний и внутри самой системы. После выпуска материалов обновления анонсируются через email-рассылку и в корпоративном Telegram-канале.

Несмотря на эффективные методы обучения, число обращений в поддержку растет пропорционально запуску новых процессов. В команде рассчитывают, что оно будет снижаться, когда все процессы дорастут до уровня кастомизированных форм с автогенерацией документов. Но часть обращений, связанных с особенностями коробочного продукта, не исчезнет полностью.

Что показывают цифры за год

В компании не производились замеры процессов до внедрения системы, поэтому оценить динамику можно только в разрезе отработанного года:

• по процессу подбора персонала запущено 428 задач, завершено 395. Средняя продолжительность согласования составила 11 дней, среднее число циклов — 2,19. Показатель заметно варьируется от месяца к месяцу, самыми стабильными по срокам оказались август-сентябрь 2025 года, по числу циклов — октябрь-ноябрь.
• запущено 177 задач на командировки, средняя продолжительность составляет 23 дня, среднее число циклов — 2,34. С октября по декабрь 2025 года длительность выросла с пяти дней до пятидесяти, затем к марту 2026 снова упала до недели. Это объясняется тем, что первые 3-6 месяцев после запуска процесса идет фаза активного реинжиниринга: меняются регламенты, сотрудники учатся работать с новой функциональностью, система донастраивается под узкие места. При широком пуле процессов и ограниченных ресурсах запаздывание между изменением и его отражением в статистике растягивается. По мере зрелости процессов колебания должны сгладиться.

Результаты в масштабе всей корпорации

Система охватывает более 7 тыс. сотрудников из десятков стран (ОАЭ, Индия, Малайзия и пр.) и свыше 220 региональных представительств внутри России и за рубежом. Более 150 топ-менеджеров участвуют в процессах, например по отработке персональных поручений и отчетности по ним.

За год эксплуатации в системе реализовано 55 маршрутов согласования, более 20 кастомных справочников, 13 интеграций с 1С:ЗУП, БИТ-ФИНАНС на платформе 1С, Active Directory, 1С-Битрикс: Управление сайтом, Jira, СБ СРМ, сайтом ЦБ России, 6 кастомных отчетов.

В области документооборота создано 3308 входящих документов, 963 исходящих, 725 приказов и распоряжений, свыше 15 тысяч служебных записок и порядка 11382 поручений, из них — 7927 по итогам совещаний.

По предварительным подсчетам, экономия бумаги для служебных записок составляет более 3 тыс. листов в месяц.

Практическая ценность проекта

Польза внедрения заключается в 3 пунктах:

1. СЭД работает как инструмент для управления бюрократическими процедурами крупного холдинга и делает их прозрачными и измеримыми. Появилась возможность считать реальную скорость прохождения документов и строить SLA и KPI на основе фактических данных.
2. Модель вычисляемых ролей и гибкая настройка карточек оказались полезны для холдинговой структуры. Когда в контур входит новая бизнес-единица, достаточно актуализировать организационно-штатные данные через интеграцию с учетными системами, остальные данные подставляются автоматически, без ручной перенастройки под каждый юнит.
3. Проект показал, что специфика проектного управления в крупном холдинге сложнее типовых сценариев. Поэтому потребовался отдельный этап адаптации.

Исполнитель