Стратегическое управление компанией:
этапы, цели и принципы

Представьте типичную ситуацию: в начале года руководство проводит стратегическую сессию, формулирует амбициозные цели, фиксирует их в документе и расходится. Через квартал выясняется, что сотрудники загружены операционкой, а заявленные топ-менеджментом инициативы если и выполняются, то по остаточному принципу. Работа ведется, но стратегические результаты не достигнуты.

Почему так получилось? Чтобы все работало, важно выстроить связь между документом со стратегией и повседневными задачами. Долгосрочные ориентиры должны влиять на решения и действия каждого сотрудника. Без этого они останутся набором букв, не влияющим на реальность.

Управление должно быть стратегическим. В этой статье мы расскажем, что это, и поймем, как реализовать такой подход в компании.

Что такое стратегическое управление организацией

Стратегическое управление организацией — это менеджмент с опорой на вектор развития компании. Предприятие определяет свои долгосрочные цели, разрабатывает пути их достижения и постоянно корректирует процесс движения вперед с учетом изменений во внешней и внутренней среде.

При формировании стратегии управления важно ответить на 3 вопроса:

1. Где компания находится сейчас?
2. Где она хочет оказаться через несколько лет?
3. Каким образом она туда попадет?

При этом нужно различать стратегическое управление и планирование. Понятия взаимосвязаны, но смешивать их не стоит. Планирование — это создание документа с прописанными миссией, целями, инициативами. Управление — это использование этого документа как рабочего инструмента каждый день. Составление плана важно, но в нем нет смысла без реализации.

Стратегическое управление компанией также отличается и от решения текущих операционных задач. Оно нацелено на развитие в долгосрочной перспективе, а не на поддержание работы здесь и сейчас.

Что должна учитывать стратегия компании

На стратегию влияет внешняя среда: рынок, конкуренты, регулирование, новые технологии. Также нужно учитывать внутренние ресурсы и компетенции компании. То, что работает для одной организации, может оказаться губительным для другой просто потому, что у второй нет соответствующих возможностей или рыночных условий.

Поэтому стратегическое управление предприятием начинается с честной оценки. Нужно понять, что мы умеем, какие возможности у нас есть и какие риски могут реализоваться.

Например, компания ставит цель увеличить долю рынка на 15% за 2 года. Сама по себе эта формулировка бесполезна. Нужно определить, как и за счет чего мы это сделаем.

• Какие продукты или услуги обеспечат рост?
• Какие финансовые, человеческие, технологические ресурсы для этого нужны?
• Кто персонально отвечает за каждое направление?
• Какие показатели будут сигнализировать о том, что движение идет по плану?
• Как определить, что возникло отклонение от стратегии?

Без ответов на эти вопросы цель остается просто пожеланием.

Цели и задачи стратегического управления

Эти понятия нельзя считать синонимами. Цель описывает желаемый результат: чего предприятие хочет достичь. Задача определяет, что необходимо для этого сделать.

Смешение понятий приводит к тому, что компании теряют из виду конечный результат. Они ставят «цели», которые на самом деле в стратегическом управлении являются задачами, или наоборот. Оценить эффективность при этом будем сложно.

Цели стратегического управления

Могут варьироваться в зависимости от текущего состояния организации, ситуации на рынке и амбиций собственников. Обычно стратегические цели включают обеспечение устойчивого развития компании, повышение конкурентоспособности, рост выручки, повышение эффективности операционной работы. Для одних предприятий приоритетом может быть захват и удержание рыночной ниши, для других важнее максимизация прибыли, для третьих в фокусе подготовка бизнеса к продаже.

Ключевое требование к стратегической цели — измеримость. Например, «стать успешнее» не цель. Здесь не хватает конкретики. А вот «увеличить рентабельность до 18% к концу следующего финансового года» — цель.

Если результат нельзя измерить, не получится определить, достигнут ли он, а значит, и управлять этим процессом невозможно.

Основные задачи стратегического управления

Отвечают на вопрос «что делать». Для каждой задачи определяются конкретные действия по реализации и ответственные. Все должно быть зафиксировано, требования доводятся до исполнителей.

К задачам стратегического управления компании относятся:

• анализ внешней и внутренней среды для понимания текущей позиции;
• определение стратегических приоритетов и выбор направлений развития;
• постановка измеримых целей и доведение их до подразделений;
• распределение ресурсов между стратегическими инициативами;
• организация мониторинга прогресса и своевременная корректировка планов.

Так, если цель — повышение рентабельности, задачи могут включать снижение операционных издержек на определенный процент, оптимизацию закупок, пересмотр ценообразования.

Принципы стратегического управления

Системность означает, что стратегия не может быть набором разрозненных инициатив. Решения в одном подразделении влияют на другие. Ресурсы ограничены, процессы влияют друг на друга, и цели должны учитывать эти взаимосвязи. Если производство наращивает выпуск, а служба сбыта не готова продать этот объем, стратегия терпит крах.

Долгосрочная ориентация требует принимать решения с учетом перспективы, а не только квартальной отчетности. Это означает, что инвестиции в развитие, обучение, технологии не должны приноситься в жертву сиюминутной экономии.

Адаптивность — способность пересматривать планы при изменении условий. Стратегия, которая не корректируется при появлении новых данных, превращается в догму. Пандемия, экономические кризисы, технологические сдвиги могут потребовать смены приоритетов.

Измеримость проявляется в том, что каждая цель формулируется через ожидаемый результат и показатель. Без цифр невозможно определить, приближается компания к желаемому состоянию или нет.

Согласованность означает, что цели компании должны быть связаны с целями подразделений и сотрудников. Если стратегия требует роста клиентской базы, а KPI отдела продаж завязаны только на выручку от существующих клиентов, поведение менеджеров не будет приближать предприятие к нужному результату.

Ответственность. Важно закрепить за каждой целью владельца, прописать сроки. Этот сотрудник должен контролировать продвижение к результату, проводить мониторинг. С него нужно спрашивать отчетность. Цель без ответственного не выполняется.

Непрерывный контроль отличает стратегическое управление от планирования. Прогресс отслеживается регулярно, отклонения выявляются на ранней стадии. Корректирующие меры принимаются до того, как проблема станет критической.

Этапы стратегического управления

Эта последовательность не универсальна. Однако вы можете взять её за основу для выстраивания процессов.

Важно не количество этапов стратегического управления, а их взаимосвязь. Каждый следующий шаг опирается на результаты предыдущего. Сбор обратной связи может запустить пересмотр любого из них.

Этап 1. Анализ внешней и внутренней среды

На этом этапе компания отвечает на вопрос «где мы находимся». Внешняя среда оценивается через рыночные тенденции, поведение конкурентов, потребности клиентов, регуляторные изменения. Внутренняя — через ресурсы, компетенции, сильные и слабые стороны, ограничения.

Для анализа можно использовать инструменты SWOT (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) и PESTEL (политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы). Это позволит собрать данные для принятия обоснованных решений и формирования жизнеспособного плана.

Этап 2. Формирование стратегического направления

Определяется видение будущего компании. Важно наметить стратегические приоритеты. Попытка одновременно реализовать все инициативы приводит к распылению ресурсов и недовыполнению каждой из них. Стратегическое управление предприятием предполагает выбор: на каких направлениях нужно сосредоточиться, а какие будут отложены или закрыты.

Этап 3. Постановка стратегических целей

Цели формулируются с ожидаемыми результатами, сроками и критериями оценки. Здесь могут использоваться подходы KPI, OKR, сбалансированная система показателей. Важно не смешивать их механически, а выбирать в зависимости от задач компании.

Подробнее о различиях KPI и OKR мы писали в отдельной статье.

Этап 4. Разработка плана реализации

Стратегические приоритеты преобразуются в конкретные инициативы, проекты, сроки и ответственных. На этом этапе определяется, какие ресурсы (финансовые, человеческие, технологические) необходимы, и как они будут распределены.

Этап 5. Декомпозиция и распределение ответственности

Цели компании связываются с целями подразделений и команд. Каждый уровень должен понимать, какой вклад он вносит в общий результат.

Сначала цели декомпозируются, делятся на понятные и управляемые шаги. Затем они каскадируются, спускаются сверху вниз по отделам. При этом цели конкретизируются и адаптируются к специфике каждого подразделения. Это помогает сотрудникам увидеть связь между своей работой и стратегией, а топ-менеджменту получить измеримый результат.

Ранее мы рассказывали о том, как разбивать цели на задачи, и дали алгоритм каскадирования.

Этап 6. Мониторинг и оценка результатов

Плановые и фактические показатели сравниваются регулярно. Отслеживаются не только результаты, но и риски. Определите, что может помешать достижению целей, какие сигналы указывают на приближение проблем. Эти моменты нужно отслеживать.

Важно помнить: эффективность инициатив оценивается не по факту выполнения задач, а по вкладу в стратегические результаты.

Этап 7. Корректировка стратегии

На основе данных мониторинга пересматриваются цели, ресурсы или планы. Стратегия, которая не меняется, может не учитывать новых обстоятельств, а значит, теряет жизнеспособность.

Уровни управления: стратегический, тактический и оперативный

Важно стремиться к согласованию видения, планов, инициатив, действий. Все работает только в плотной связке и взаимодействии стратегического, тактического и оперативного уровней управления. Разрыв между ними может затруднить реализацию задуманного.

Стратегический уровень

Собственники, генеральный директор, топ-менеджмент определяют вектор долгосрочного развития, ключевые цели, приоритеты и принципы распределения ресурсов. Высшее руководство решает, в какие направления бизнеса инвестировать и какие рынки осваивать. На этом уровне не занимаются операционными деталями. Топ-менеджмент отвечает за то, чтобы стратегия была сформулирована ясно и обеспечена ресурсами.

Тактический уровень

Руководители направлений и подразделений преобразуют цели в планы, инициативы, проекты и определяют показатели эффективности своих команд. Они переводят язык стратегии в плоскость конкретных действий. Здесь решают, какие проекты запустить, какие процессы изменить, какие метрики отслеживать. Тактический уровень — это мост между стратегией и исполнением.

Оперативный уровень

Сотрудники и руководители команд выполняют конкретные задачи, контролируют текущие процессы и предоставляют данные о результатах. Оперативный уровень — это место, где стратегия становится реальностью или терпит крах. Если сотрудник не понимает, как его ежедневная работа связана с целями компании, мотивация и вовлеченность снижаются. При этом инициативы могут и выполняться, но формально и неэффективно.

Например, у нас есть стратегическая цель: повысить рентабельность компании на 5 процентных пунктов за год. На тактическом уровне финансовый и операционный блоки определяют инициативы. Решено снизить издержки на закупки, оптимизировать логистику, пересмотреть ценовую политику. На оперативном уровне сотрудники реализуют конкретные изменения. Отдел закупок пересматривает контракты с поставщиками, логисты корректируют маршруты, менеджеры по продажам работают по новым прайс-листам. Руководители на всех уровнях отслеживают показатели и корректируют действия при отклонениях.

Как внедрить стратегическое управление в компании

Изменение управленческих практик требует продуманного подхода. Для этого не хватит провести одну стратегическую сессию или купить специализированное ПО. Приведем последовательность шагов, которая поможет выстроить систему.

1. Оцените текущее состояние. Прежде чем что-то менять, определите, где находится компания. Если уже есть стратегия, посмотрите, насколько она связана с операционной деятельностью. Определите, какие процессы эффективны, а какие дают сбои. Выявите разрыв между стратегическими декларациями и повседневной работой.
2. Сформируйте ограниченный набор приоритетных целей. Оптимально — не более пяти. Иначе ресурсы и внимание начинают распыляться.
3. Назначьте ответственных и определите показатели. У каждой цели должен быть владелец. Это конкретный человек, а не отдел или команда. Так вы точно понимаете, с кого спрашивать отчеты и результаты. При этом показатели должны быть измеримыми и достижимыми.
4. Декомпозируйте и каскадируйте цели. Спустите отдельные шаги на подразделения и сотрудников. Распределите их по организационной структуре и убедитесь, что каждый понимает свой вклад.
5. Свяжите цели с задачами и ресурсами. Определите, какие инициативы и проекты обеспечивают достижение результатов и что для этого понадобится.
6. Организуйте регулярный мониторинг. Проводите ежемесячные или ежеквартальные обзоры прогресса. Обсуждайте не только цифры, но и причины отклонений, решения по корректировке. Внутри подразделений и команд синхронизации могут происходить чаще, 1 или 2 раза в месяц.
7. Определите порядок актуализации целей. Стратегия должна пересматриваться при появлении значимых новых данных, но не должна меняться хаотично. Установите правила. Решите, кто может инициировать пересмотр, в каких случаях и как принимается такое решение.

Типичные ошибки: что мешает внедрить стратегическое управление в компании

Эффективность страдает в таких случаях:

• слишком много целей;
• отсутствие измеримых результатов;
• формальная декомпозиция («спустили и забыли»);
• размытая ответственность;
• несогласованные KPI в разных подразделениях;
• нерегулярный контроль.

Упростить задачу можно с Directum Targets. Система поможет связать стратегические цели с тактическими, декомпозировать и каскадировать их, а затем связать с проектами и задачами. Отслеживайте прогресс в реальном времени и работайте с персональными KPI.

Эксперты Directum помогают выстроить весь процесс стратегического управления предприятием. С нами будет проще разобраться во всех нюансах: от формулировки целей до организации мониторинга и корректировки. Это особенно важно для организаций, которые делают первые шаги в системном управлении стратегией и хотят избежать типичных ошибок.

Ваша компания может развиваться и в условиях неопределенности. Примите решение управлять стратегией системно, а мы вам в этом поможем.