Стратегирование в условиях турбулентности:
пора менять подход
Внешняя среда перестала быть фоном для стратегирования и все чаще становится его определяющим фактором. Экономическая неопределенность, ограничения и высокая скорость изменений разрушают подходы, рассчитанные на стабильность и долгосрочную предсказуемость. Компании вынуждены регулярно пересматривать приоритеты и принимать решения в условиях неполной информации. Исследование «Русской школы управления» показало, что процессы постоянно перестраиваются не потому что «бардак», а потому что среда движется быстрее, чем любая механистическая модель. В таких условиях стратегия перестает быть планом и превращается в процесс регулярного выбора, требующий пересмотра привычных инструментов и управленческих практик.
Новая среда стратегирования
До 2020 года стратегические модели исходили из чередования стабильных периодов и кризисов. Предполагалось, что после шока система возвращается в прогнозируемое состояние. Пандемия 2020–2021 годов разрушила эту модель, а последующие события закрепили состояние неопределенности как константу.
В текущих условиях изменения носят непрерывный характер. Это формирует вызов для стратегирования: планы, рассчитанные на восстановление и возврат к прежним ориентирам, быстро теряют актуальность. В ответ компании переходят к стратегиям с регулярным пересмотром приоритетов и более короткими циклами управления. В 2025–2026 годах план все чаще формируется с горизонтом 12–18 месяцев и предусматривает регулярные точки пересмотра, что позволяет сохранять контроль без иллюзии долгосрочной предсказуемости.
От расширения к осознанному выбору
В прошлые годы рост часто рассматривался как базовый сценарий. Ошибки компенсировались масштабированием, а ресурсы позволяли поддерживать параллельные инициативы. Сегодня ограничения становятся постоянным фактором. Это смещает фокус стратегии с поиска возможностей к жесткой приоритизации. Ключевым трендом становится отказ от направлений, не дающих измеримого эффекта.
От управляемой структуры к управленческой сложности
Ранее стратегии опирались на относительно простые организационные модели. Управленческие решения принимались централизованно, а число взаимосвязей было ограниченным. Сейчас даже компании среднего масштаба работают с несколькими продуктами, командами и уровнями ответственности. Это бросает вызов согласованности и усиливает роль стратегии как инструмента координации, а не декларации целей.
От формального документа к рабочему механизму
Традиционно стратегия воспринималась как результат: документ с целями, приоритетами и инициативами. Предполагалось, что после утверждения он будет направлять действия организации на протяжении нескольких лет. В текущих условиях ценность смещается с результата на процесс. Стратегирование становится регулярной управленческой деятельностью, встроенной в цикл принятия решений и пересмотра приоритетов. Если стратегические ориентиры не используются при распределении ресурсов и выборе инициатив, они теряют практическую ценность.
Стратегия без привязки к операционным показателям перестает работать. В 2025–2026 годах усиливается интеграция стратегических ориентиров с KPI, портфелями инициатив и текущими задачами, что позволяет сократить разрыв между замыслами и исполнением и повысить прозрачность управления.
От универсальных моделей к контекстным решениям
Классические инструменты стратегического анализа долгое время применялись как универсальные. В новой среде их использование без учета контекста дает ограниченный эффект. Компании переходят к кастомным управленческим решениям, которые учитывают отрасль, стадию развития, ресурсные ограничения и внутреннюю структуру.
От попыток предсказания к адаптивности
Практика последних лет показала ограниченность сценариев, построенных вокруг «наиболее вероятного будущего». В 2025–2026 годах усиливается переход к адаптивным моделям, в которых стратегия рассчитана на работу с несколькими вариантами развития событий. Фокус смещается с предсказания на готовность к разворотам и быстрым управленческим решениям.
Инструменты управления стратегией: возможности и ограничения
По мере роста неопределенности компании все активнее внедряют инструменты управления стратегией и исполнением. Цели формулируются, инициативы фиксируются, показатели отслеживаются. Однако на практике это не всегда приводит к повышению управляемости. Проблема заключается не в отсутствии инструментов, а в их фрагментарном использовании. В 2025–2026 годах становится очевидно: отдельные управленческие решения не закрывают задачу стратегирования в условиях постоянной турбулентности.
| Виды инструментов | Плюсы и минусы |
|---|---|
| Финансовые и плановые инструменты | Бюджеты, финансовые модели и план-факт анализ традиционно используются как основа стратегического контроля. Они позволяют оценивать использование ресурсов и финансовые отклонения, просчитывать последствия стратегических решений и сравнивать сценарии. При этом такие системы, как правило, слабо связаны с операционным исполнением: они отвечают на вопрос «что будет, если», но не показывают, как стратегические решения реализуются на уровне конкретных инициатив, команд и задач. |
| KPI и системы показателей | KPI остаются одним из самых распространенных инструментов трансляции целей. Их сильная сторона — измеримость и формализация ожиданий. Однако ключевое ограничение KPI заключается в другом: они ориентированы на поддержание заданного уровня результата, а не на изменения. Показатели часто закрепляют текущее состояние и могут сдерживать постановку амбициозных целей, особенно если напрямую связаны с системой мотивации. В условиях быстрых изменений KPI плохо подходят для управления трансформациями и стратегическими сдвигами. |
| Проектное и портфельное управление | Проектные инструменты позволяют структурировать инициативы, управлять сроками и ресурсами, отслеживать статус работ. Они эффективны для реализации конкретных изменений, но сами по себе не отвечают на вопрос стратегического вклада. Связь проектов со стратегическими целями во многих компаниях носит декларативный характер: цель указана формально, но не используется для принятия управленческих решений. Руководителю сложно понять, какие проекты действительно продвигают стратегию, а какие — лишь потребляют ресурсы. |
| Гибкие методологии управления | Современные методологии внедряются как ответ на необходимость гибкости и фокуса. OKR, agile и гибридные подходы помогают формулировать приоритеты, работать короткими циклами и быстрее адаптироваться к изменениям. Однако сами по себе методологии не показывают, как цели компании раскладываются на задачи подразделений и отдельных сотрудников. Без поддержки со стороны управленческой системы приоритеты теряются по дороге, а руководителю сложно увидеть, кто и над чем работает в контексте стратегии. |
| Отчеты, таблицы, презентации и разрозненные системы | Во многих компаниях управление стратегией опирается на набор несвязанных инструментов: таблицы, презентации, отчеты из разных систем. Формально это создает ощущение контроля, но фактически усложняет принятие решений. Отсутствие единой логики связей между целями, инициативами и результатами приводит к потере целостного взгляда и увеличивает долю ручного управления. |
Почему точечные инструменты не решают задачу стратегирования?
Управление стратегией в большинстве компаний строится на наборе отдельных инструментов: документы и презентации используются для фиксации целей, KPI — для оценки результатов, проектные системы — для реализации инициатив. Каждый из этих инструментов решает свою локальную задачу, но не формирует целостного процесса стратегирования.
Проблема заключается не в качестве отдельных решений, а в их разобщенности. Между стратегическими целями, инициативами и повседневной работой команд отсутствует устойчивая связь. В результате стратегия существует на уровне формулировок, а управленческие решения принимаются отдельно — исходя из текущей нагрузки, срочности или доступных ресурсов. При изменении внешних условий эта конструкция быстро теряет управляемость.
В быстро меняющейся ситуации крайне сложно эффективно управлять стратегией через отдельные инструменты, даже если использовать их все сразу. Стратегия — это не набор артефактов и не сумма процессов. Это сквозная управленческая работа, и если она разорвана между разными системами, руководитель теряет возможность принимать решения на основе целостной картины
Отсутствие целостности приводит к тому, что контроль становится реактивным, а изменения требуют значительных ручных усилий. Каскадирование целей затягивается, приоритеты пересобираются с задержкой, а исполнение постепенно теряет связь с исходными стратегическими ориентирами. В условиях постоянной турбулентности такой подход оказывается неустойчивым и плохо масштабируется по мере роста управленческой сложности. Для эффективного исполнения стратегии требуется не отдельный инструмент, а управленческая система, поддерживающая стратегию как процесс.
Что изменить уже сегодня
Стратегирование требует не точечной корректировки, а пересборки управленческих привычек. Изменения можно начинать без масштабных трансформаций — с пересмотра горизонтов планирования, приоритетов и способов управления исполнением.
Пересмотрите горизонт стратегического планирования
Если ранее стратегия формировалась на 3–5 лет, в текущих условиях такой горизонт теряет управленческую ценность. Практика 2025–2026 годов показывает, что гибкость — оружие против турбулентности. Более устойчивыми оказываются стратегии с горизонтом 12 месяцев и обязательными точками пересмотра. Это снижает риск фиксации на устаревших приоритетах и упрощает корректировку курса.
Проведите ревизию инициатив и целей
Проанализируйте результаты последних периодов и уберите из стратегии инициативы, которые не дают измеримого эффекта. Сохранение инерционных целей перегружает управление и размывает фокус. В условиях ограниченных ресурсов стратегия должна опираться на приоритеты, подтвержденные результатами.
Свяжите стратегию с операционной деятельностью
Стратегические ориентиры должны напрямую использоваться при распределении ресурсов, запуске проектов и выборе управленческих решений. Если стратегия не влияет на операционную повестку, она перестает выполнять практическую функцию.
Сместите фокус на координацию и согласованность
Рост управленческой сложности усиливает потребность в согласовании действий между подразделениями и направлениями. Стратегия должна помогать устранять противоречия между инициативами и обеспечивать общее понимание приоритетов на всех уровнях управления.
Используйте цифровое управление стратегией
В 2025–2026 годах цифровое управление стратегией становится обязательным элементом управленческого контура. Для этого требуются специализированные инструменты, предназначенные именно для стратегирования, а не набор разрозненных решений. Такой подход позволяет поддерживать стратегию как процесс, снижать долю ручного управления и ускорить принятие решений в меняющихся условиях.
В 2025–2026 годах стратегия все реже работает как зафиксированный план и все чаще — как рамка для принятия управленческих решений. Основной риск смещается от отсутствия стратегии к разрыву между замыслом и исполнением, который усиливается при использовании разрозненных инструментов. В условиях постоянной турбулентности фокус стратегирования переносится с планирования на управляемость — способность быстро пересобирать приоритеты, сохранять согласованность действий и принимать решения на основе целостной картины. Именно эта способность, а не точность долгосрочных прогнозов, становится ключевым фактором реализации стратегии.
